一、使命愿景   

团队作为企业的重要组成部分，其有序、高效运转是企业战略目标得以实现的基石，也是延续企业价值、实现永续经营的重要动力。因此，对团队的探讨不应囿于团队本身，而应该站在更高一层级的企业层面来透视和分析，如此方能正本清源。

西通集团创立已近半年光景，作为新设组织政府和投资人给予了高度关注和希望，其立非仅以获取微观意义上的商业利益为旨归，更有承担推动区域产业结构转型升级、发展经济、改善民生的厚望。基于这一创设背景和使命，西通集团的定位绝非行而不远的利益集团，而应为基业长青的理想集团。我们力图创建的当为一家有内在品质的公司，假以时日则以“价值观、做事方法、经营理念、管理模式和成就”而在世界商业史上闻名遐迩。因为推动通用航空产业发展、促进高端装备制造业技术升级，而作为永续经营的典范组织被业界学习和称颂。若此，则西通集团的愿景当定位于“致力于追求全体员工物质生活和精神生活幸福的同时，为人类社会的进步、发展作出贡献”。只有这种“顺应天道、得合人心”的使命和愿景，方能让西通集团在创立初期即与其他组织有别。

企业的远见和高下在于企业文化和价值观，团队最终的效用和价值也有赖于其所融洽企业的文化张力和价值维度。一流的企业文化能够使团队具备组织理性和组织能力，通过扩展企业的战略自由度进而使企业在激烈的市场竞争中不断壮大。企业依靠自身的价值理念和组织能力，指导社会流动资产投向，并使企业成为有意识的产业开发者。企业面向未来的整体选择往往不是基于事实，而是出于一种价值选择，当组织理性建立的时候，整个企业便完成了从“企业家的企业”到“企业的企业家”的制度性转变。

二、团队组建

西通集团自建立初期即应打造有前途的组织和有效率的运行体系，使员工在工作中卓有成就。企业作为营利性的商业组织，在团队组建过程中应该坚持以员工为导向的哲学和理念，在企业经营管理过程中坚持财富分享、能力分享和价值观分享。

在团队组建过程中对人力的应该有深刻的认识和洞见，以“人才管理”转而替代传统的“人力资源管理”，须知人力资本是弹性最大的资本。企业购买的只是雇员的“劳动时间”，而真正需要的却是“劳动努力”。因此，经营中对团队及雇员应该弱化传统的“征服、权威及控制”等管理方法，用平等的契约精神取而代之，只有如此才能取得员工真心实意的承诺和实效性的努力。

面对人力资本，在具体的激励机制设计方面要综合运用外在激励手段和内在动机。在制度层面首先要合理关注：

（1）外在报酬：指金钱报酬如高新、分红、奖金、福利等；

（2）外在激励：指成长机会如晋升、培训等；

（3）外在动机：指获得上级、同事、社会的肯定、赞赏与尊重等。

在保护员工非利益性的内在动机方面，要坚持“过程即奖励”的理念，力求使雇员在工作中感受到“有趣性、挑战性、创造性”，并获得“责任感与成就感”。只有当雇员因为工作本身获得“自主性、使命、成长、进步”，并感受到组织的人情味时才会产生超额的正向性效益。

三、团队培育

按照企业基业长青“4+2”法则可知，当一家企业永续经营时，其必然具备“聚焦战略、执行能力、业绩文化、扁平组织”四个特征，并至少具备两个以上的如下特征“精英人才、领导能力、行业创新、并购合作”。回应至团队建设议题，为使西通集团成为基业长青的企业，在团队建设方面需重点关注“精英人才、领导能力、执行能力”等三个命题。因此，在团队组建初期要严格依据业务需求和经营策略选用合适的雇员，并给与充分的激励同时辅以相应的责任，力求精简高效。

当企业步入持续经营阶段，应通过创造工作的最大报酬是工作的企业文化，激发雇员在“充满使命追求、创造激情和团队协同精神”的工作氛围里贡献的意愿和能力。若此，则组织本身具有了前进的原动力，此时的团队与组织在已经脱离了因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核而形成的以自我利益为核心的工作动机，在组织管理上完成了去中心化至自组织性的过渡，整个企业经营目标的实现逐步转向了“阿米巴、小组制等小单位的推动，因为赋能和链接，团队中的每一位雇员都具备实现企业目标的可能。

四、学习机制

时代作为代际概念而在知识传承和商业迭代更新中具有更为重要的意义和价值。人的代际更迭，在知识传承上逐步由前喻时代的晚辈向长辈学习、并喻时代的同辈人之间学习逐步过渡到后喻时代的长辈向晚辈学习，由此也催生了商业的新陈代谢和更新换代。

身处移动互联网时代，企业员工和客户逐步由90后和00后等构成，作为企业要密切关注其面向对象的变化特征和趋势。新的经济科技发展趋势下，企业面对的是“高自我需求、富足、全球化、互联网化、注重价值观契合”等特征的市场和个体。因此，企业的持续经营需要团队不断的研究和关注市场和人本身的变化，学习型组织的建立是必然趋势。只有推动企业成为学习型组织，才能准把握新生代的人和市场。